在此轮农信社改革中，无论采取何种改革方式，机构间的参控股频繁发生。广东的“1+7”模式，辽宁、海南、河南等省份的统一法人模式，四川等省推动的省级联合银行参股地市法人及地市统一法人模式，也许后续还有更为多样的改革方式。上述的控股或参股方式带来的影响是什么？是否能推动达成中小银行改革化险的目标？为什么很多地区没有一家高风险农信机构，仍然要面临“被统一法人”？参控股是否有利于农信机构做好县域小微和“三农”的金融服务？这一系列问题需要得到市场的进一步验证。
首先，控股也好，参股也罢，都是从股权层面，以资本补充对小法人机构资本充足率等相关经营指标进行优化，以期达成监管要求，让部分资产质量较弱的高风险机构出列。但这并不能从根本上解决小银行所面临的问题，如实质性风险处置、提升核心竞争力等。
县域法人机构之间参控股早已有之。有的机构因有股东退出，短期内并无适合的股东接盘，便引进同省经营情况良好、对于相关区域经济和金融情况熟悉、有意愿投资该机构的农信机构做战略投资；有的机构存在阶段性经营困境，在省联社的协调下，引进同省经营良好并有意愿参股的机构投资并帮扶困境机构缓解经营压力，以争取实现正常经营。值得注意的是，上述参控股属市场化行为，并无太多其他因素干预。
基于“改革化险”的背景，监管部门提出“一省一策”的要求，目前公布方案或挂牌的省，除浙江外，全部采取了由省里国资企业出资，对省级联社注入资本金，挂牌省级农商银行或农商联合银行的方式。这些投资主体是需要有未来收益回报的，否则可能涉及国有资产流失问题。部分省份在改革过程中，把经营良好的行社先行整合起来，也是为了能够获得更多较好收益，再解决经营情况较差的机构问题。这是否也会造成对经营良好机构的影响？上述注资机构的收益回报如何实现？这些问题均有待观察。
其次，从改革的成本上来看，以广东为例，其部分采取了发行专项债的方式，由省相关金控平台公司定向与省内头部农商银行联合，注资到相关规模较小的法人机构，或参股、或控股，就这样的做法来看，其改革成本及未来对相关头部农商银行带来的压力有待观察。在确定此类方案的时候，相关头部农商银行经营情况大多数处于良好状态，从净资产收益率来看，覆盖未来偿还债务的利息和本金，并不是大问题。但事实上，近些年，这些头部农商银行的经营效益持续下滑，其还债的压力就显得更为突出，为了完成参控股，或者说，为了实现“大控小”资本方式的帮扶逻辑，使得本来经营尚好的头部机构面临更大的压力，从成本上来看，是否存在得不偿失的问题？这也需要进一步检验。
银行间的参控股的意义是什么？以村镇银行多年发展的实践来看，全国范围内多数村镇银行面临经营压力较大，效益总体并不理想，主发起行被要求控股，但是，即使全资控股，也并不能解决好村镇银行的经营问题，因为，村镇银行一般都是在远离主发起行的地区，更多是在欠发达地区的县域，在这些地区经营一家法人机构需要完全本地化，并且需要较长周期的积累，就像各个地区的农信机构一样，都要深耕几十年。因此，以银行参控股银行，只是解决了股权上的、资本上的问题，很难更好地解决具体法人机构经营上的问题。
再次，改革需要考虑循序渐进的策略，即使是采取参控股的方式，也需要先做部分试点，总结经验教训后，再优化改革方式，以进一步推进改革。记者在采访中发现，相当一部分地区的农信机构经营正常，资产质量良好，在县域具有绝对的优势地位，也是该地区税收、就业、金融服务、社会治理等方面最重要的贡献者之一。而这些机构也面临被“统一法人”，失去自主经营的法人地位，这样的做法会让这些经营良好的小法人机构经营更好吗？
众所周知，农信机构的优势就是人熟地熟，点多面广，这在当下的县域金融生态来看，仍然是非常突出的特点，而且，针对“三农”和小微的服务，依然需要靠“走千访万”来实现，并不是数字化就可以包打天下。把这些优秀的小法人机构纳入“统一法人”体系，变成分支行，其本身诸多优势将失去，统一法人后，基于新的投资和决策需求，信贷资金的流向会发生变化，这些影响应值得关注。
最后，在参控股完成后，尤其是股权占比相对较大以后，投资的银行机构往往会派出“自己人”去被参控股的机构任董事长、行长等高管，这种方式的影响也有待观察。如前所述，农信机构非常注重“本土化”经营，“外来的和尚”不一定能“念好经”，况且，以往发生过的案例大多数是“水土不服”。
之前，在省联社平台下，全省农信干部的流动，省联社的主导性是明确的，而这与上述参控股银行派高管有何区别？
区别在于，省联社是基于全省农信“一盘棋”，根据各行社的情况进行分析判断，选择较为适合的人员担当相关职务。这也的确很难避免存在“主观性”判断，而且，在诟病省联社过度行政干预的事项上，这一条是主要的内容，即干预高管任免与小法人决策逻辑的冲突。但是，按照农信社主体责任界定来看，省级人民政府承担主体责任，省联社高管也是由省级人民政府提名，所谓“权责一致性”从法理上是没有问题的，其尽管有鲜明的“行政特征”，但就“小法人、大平台”的农信体系来看，这也是较为适合的模式。
相比较来看，参控股银行派出的高管，一般是没有做过银行“一把手”的人员，一方面，对于如何做好一家法人机构的“一把手”需要历练；另一方面，作为一个从较大银行出来的人，如何做好一家“接地气”的小银行，将也会是一个不小的挑战。因此，这种“空降”人员要想能够履职到位，其效果和影响也有待观察。